セキやん通信「経営の腑」
セキやん通信「経営の腑」
「経営の腑」第４３１号<通算７４６号>（２０２５年９月１２日）
経営の「闇仕合」を抜けよう ～現状見極める術を～
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３０回目 ２０１５年２月２２日）
事業経営の本質は市場との対話にあります。そして、市場には、お客さまと商売敵がいます。
当然、わが社の市場を捉えるには、商売敵の存在を無視するわけにはいきません。ですから、この商売敵は弱ければ弱い方が良く、できれば存在しないことです。
これが、中小・零細企業が強大な大手企業と同じ土俵で戦うことが無理な理由でもあります。
従って、中小企業が生きていくには「戦わない工夫」が必要です。それは、大手企業や同業他社の手の届かない市場で商売することであり、その創意工夫にこそ、経営トップは最も力を注ぐべきなのです。
話は変わりますが、１９４０年体制という言葉があります。これは、この年に発足した大政翼賛会になぞらえて「みんなで渡れば怖くない」的に挙国一致で事にあたる体制を指します。
良くもあしくも、これが結果的に日本国民を結束させ、戦後の驚異的復興につなげたのは間違いありません。
加えてこの間の経営環境を検証しますと、時の人、パリ経済学校のトマ・ピケティ教授は世界的ベストセラーの著書で、この２０世紀は「格差が最も意識されにくい」状況だったと述べています。
１９００年代前半から２０００年までは、有史以来唯一「経済成長率」が「資本収益率」を上回った極めて特殊な時期だったと証明しています。
従って、ちょうどこれらが重なったこの時期は、わが国においても経営への強い追い風が吹き、「１億総中流時代」を謳歌（おうか）することができた反面、経営に対する問題意識が希薄になったのは無理もありません。
こうした環境から、長年にわたって「いわれた通り」が事業経営分野にもまん延しました。
その結果、「自分で考える」必要が無くなった経営者は自律的な姿勢をどこかに置き忘れるような風潮となり、経営の「闇仕合」化を助長させることになっていったのです。
ここで、「闇仕合（試合）」について説明します。文字通り暗闇での戦いですので何も見えません。せいぜい自分の手元がぼんやり見える程度です。
市場（戦場）の状況も敵の様子も分かりませんから、ただ闇雲に手元の刀を振りまわすだけです。戦っている同士、お互いまぐれで切ったり切られたりの痛み分け状態が続きます。
このような中では、経営者も大所高所からの戦略考察など忘れ、手元の手練手管による戦術訓練にばかり関心を持つようになるのは当然です。
かくして戦術志向ニーズに偏り、経営コンサルタント業界もテクニカルなやり方（戦術）を飯のタネにする傾向が強くなるわけです。
しかし、繰り返し指摘していますように、「戦略の誤りは、戦術でカバーできない」ので、いくら戦術をいじっても、多くの場合コンサルタントの収入にはなりますが、肝心の事業会社の収益は向上しないという結果になります。
さてここで、この闇仕合の戦いの場に、高性能の「暗視メガネ」をつけた事業者が登場したらどうなるでしょう？
一気に視界は広がり、市場の状況も敵の戦力もすべて見通せますので、無人の野を行くがごとく「独り勝ち」状態となります。
この暗視メガネの役割を果たすのが、拙著で解説する「Ｓフレーム」です。経営の暗闇に光を当て経営の現状をつまびらかにする道筋を解説していますので、まだ読まれていない方は早めにお目通しください。
今月２８日に盛岡マリオスで開く「起業家セミナー」でもこんな話をしますので、ご興味の向きはお運びください。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１５年２月２２日）寄稿記事へのリンク
「経営の腑」第４３２号<通算７４７号>（２０２５年９月２６日）
経営の全体像どうつかむ ～お客さまに教わろう～
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３１回目 ２０１５年６月１４日）
「象の全体像」というたとえ話は、経営の神様といわれたドラッカーが経営の全体像を把握することの難しさについて述べたもので、インドの寓話「群盲象を評す」が原典のようです。
目の不自由な人たちが動物園に行って、おとなしい象に触らせてもらいましたが、ほんの少ししか象に触らせてもらえませんでした。
動物園から帰った後、象がどのようなものであったか、みんなに話してもらいました。
象の牙だけに触った人は「象はやりのよう」と言い、鼻だけを触った人は「象はまるで大きな蛇のよう」、足だけを触った人は「象は大きな木の根のよう」、そして象の耳だけに触った人は「象は大きなうちわのよう」と言いました。
これら一つ一つは確かに正しいのですが、これだけで象の全体像をつかむことはできません。
経営もまったく同じで、その一部分だけを取り上げても、経営の全体像は分からないのです。
これを具体的に、経営者と専門家の関係で説明したいと思います。
社長さん方は、さまざまな専門家から経営の改善や向上の提案を受けます。
たとえば、情報通信のプロは「コンピューターシステムを導入し社内で情報共有することが業績向上のポイント」と言い、工場関係で長く勤めあげた現場改善コンサルは「小集団での改善活動が、会社の収益向上の決め手」と言います。
人事労務の専門家は「給与制度や人事制度の整備が、社員のやる気や社内活性化の特効薬」、経理や会計の専門家は「きちんと帳簿を管理すれば増益につながる」とそれぞれ言います。
どの専門家の言うことも正しいのですが、どれか一つだけで、経営が全てうまくいくわけではありません。たまたま何も手つかずだった会社が、何かをやることで一時的な効果が出ることはありますが、根本的な解決には至りません。
さらに、金融機関や支援機関などが業績テコ入れと称して紹介するプロ？には部分最適の専門家が多いので、対象企業の限られた経営資源が本末転倒で浪費され、業績がさらに悪化する気の毒なケースも見られます。
ですから、社長さん方は、どの専門家の言うことをきいたらいいのか迷い悩み、時には疑心暗鬼に陥るのです。
いわずもがなですが、象のたとえ話や経営の悩み事に限らず、ものごとは「全体最適」の観点でなければ、その真の姿は把握できません。
それでは、経営の場合どうすればよいかですが、本欄でいつも述べているように、事業経営の本質は「お客さまの要求を満たすこと」にありますから、お客様に教わればよいのです。
その上で、お客様の要求を実現するのに、専門家の力が必要ならば助力を請うという、ごく当たり前の手順で対応するのです。目的と手段が逆になってはいけません。
また、どの社長さんも「お客さまの要求」をつかもうとして、データを見、社内会議を行ない、一生懸命取り組みますが、労多くして功少なしというお手上げ状態の会社が圧倒的に多いのです。
なぜなら、お客様の要求や評価を正しく把握する方策を取り違えているからです。
紙幅の関係で、善処策については触れませんが、これを身につけられた企業さまの躍進ぶりは目を見張るばかりで、その方策である「Ｓフレーム」活用をお手伝いするご縁を願っています。
不遜を承知で、また反発も覚悟で書いた本稿ですが、最後に「事業経営の最良のコンサルタントは、職業コンサルではなく、お客様である」という故一倉定氏の名言を経営者の皆さまにお贈りし、ご健闘を祈ります。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１５年６月１４日）寄稿記事へのリンク
「経営の腑」第４３３号<通算７４８号>（２０２５年１０月１０日）
シンプル経営の勧め ～自らの「管理会計」を～
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３２回目 ２０１５年９月２７日）
事業経営の成り立ちを会計的に見ると、世間の皆さまにご支持され喜んでもらい得られた対価が「売上高①」です。①から材料費など外部からの仕入金額「変動費②」を差し引くと、「企業の付加価値③＝自由に使えるお金」になります。
さらに、そこから人件費・内部経費・減価償却費といった「固定費④」を支払い、それで残れば「営業利益⑤」が得られ、マイナスになれば赤字で欠損金が発生します。
そして、欠損金が積み重なると債務超過（借金が総資産より多い状態）となり、取引先から警戒されます。
いわずもがなですが、そもそも経営は、お客さまのご支持を得て頂戴する対価がなければ成り立ちません。だから、真っ当な企業は、タナボタ的な補助金などに脇目を振らないのです。
そして、企業活動の自由度を高めるには、付加価値③というものが重要なことも分かります。
これを増やすには、③＝①―②の算式から、売上高①を大きくするか、変動費②を小さくするかしかありません。変動費は比例費とも呼ばれ、売上数量に比例する費用ですので、単純に「数量を増やす」作戦は、成熟市場ではうまくいきません。むしろ大事なのは「単価を上げる」工夫です。
これなら同じ売上数量で、自由に使えるお金③が増えることになります。簡単ではありませんが、ここが優劣の分かれ目になります。また、変動費②を減らしても、③が増えるわけですが、気を付けなければならないのは、材料費をケチると飲食品の味が落ちるように、②の節約が結果としてお客様のご支持を失う危険性があることです。むろん同等レベルなら、②の低減努力も必要ですが…。
また、固定費④は「売上に影響されない固定的な経費」ですので、過去の実績と当期の陣容から高精度で算出できます。
従って期首には当期の固定費が簡単に分かりますから、期中は想定した金額とのズレを確認していくだけで良いのです。
そして、③―④＝⑤なので、付加価値額③と固定費④がコントロールできれば、当然ながら営業利益⑤が確保されることになります。
こうして、加減乗除という小学３年の算数で、経営の計数管理ができるのですから、「数字が苦手」という社長さんには、改心して貰う必要があるでしょう。
こうした極めてシンプルな考え方こそが「管理会計」の本質なのですが、このいかめしい名称の影響もあり、企業会計ルールの「財務会計」とは比較にならないほど、中小企業経営者にはなじみがありません。
しかし、あの京セラの稲盛和夫会長が若い経営者に向け「管理会計をしっかり身につけよ！」と繰り返し説いているように、「わが社がどうすればもっともうけられるかのヒントを得る」が目的の管理会計こそ、経営者の必須科目なのです。
ただし、管理会計には決められた様式がないので、いざ導入しようとすると迷ったり混乱したりします。たとえば、京セラの管理会計を御社でそのままマネしてもうまくいきません。
あくまでも「我が社の憲法」として社長自らが納得し「もうけのヒント」を得る自社のパターンを築くことが肝要です。
実際、旧来方式をかなぐり捨てて我が社の管理会計をシンプルに構築した結果、大津波で社屋を失った会社は２億円弱の債務超過を１期で解消しました。
また、原発の風評被害で苦しんでいた企業が営業利益率十％を達成し繰越欠損金解消のめどが立つなど、続々と驚異的な成果を上げています。これが管理会計によるシンプル経営をお勧めするゆえんなのです。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１５年９月２７日）寄稿記事へのリンク
「経営の腑」第４３４号<通算７４９号>（２０２５年１０月２４日）
「勝ち馬」つくるサポーター ～共に歩む気概が肝要～
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３３回目 ２０１６年１月２４日）
本欄で繰り返し述べているように、事業会社の使命は「お客さまの要求を満たすこと」にあります。その事業活動を通じて、多くの付加価値（利益の源）を生み出し、雇用や納税により社会貢献します。
そのため、事業会社には、存続の条件（決して「目的」ではありません）として利益の確保、いいかえると経済的成果が求められます。すなわち「業績を良くして事業を続ける」ために自ら「勝ち馬」になることが事業会社の使命なのです。
一方、世の中にはこうした事業会社とは別の役回りもあります。たとえば産業支援機関や金融機関・専門士業などのように、事業会社を支える立場で、自ら「勝ち馬になる」のではなく、「勝ち馬をつくる」という仕事です。
舞台でいうところの、役者（主人公）と裏方（黒子）の関係といえるでしょう。
そこで、自ら勝ち馬を目指す前者を「プレーヤー」、それを支える後者を「サポーター」と呼ぶことにします。
プレーヤーの使命はすでに述べましたので、サポーターの役割を確認します。それは、プレーヤーを支え事業活動に間接的に貢献することになります。したがって、経済性だけでは語れません。
サポーターは、「自らが勝ち馬になればいい」という明確な目的があるプレーヤーとは違い、使命感や自己抑制力が極めて大事です。
その役割は「勝ち馬に『乗る』のではなく、勝ち馬を『つくる』ことにある」という「黒子の矜持（きょうじ）」のようなものが必要でしょう。
たとえば、事業経営では必ず資金が必要な場面がありますので、主な資金調達先となる金融機関は、プレーヤーにとってはとても重要なサポーターです。従って、将来性の見込まれるプレーヤーが勝ち馬になれるよう、資金面からしっかり支える役割が金融関係サポーターには期待されます。
かつては、文字通りメーンバンク（主力金融機関）として取引企業を盛り立てるという心意気が感じられましたが、今や「晴れの日に傘を貸して、雨の日に取り上げる」という皮肉混じりの常とう句に象徴されるように、この辺りがかなり怪しくなっている金融機関も見受けられます。
このようにプレーヤーが好調な時に寄ってきて、調子が悪くなれば潮が引くようにいなくなるという、いわば「勝ち馬に乗る」ことへの執着は近年の悪しき風潮のようです。
従って、プレーヤーが協力者や関係者を選ぶ際は、濡（ぬ）れ手で粟（あわ）のように「乗る」タイプではなく、自ら汗して共に「つくる」気概のある本物のサポーターとお付き合いすることが肝要です。
地域の有力企業が債務超過（借金が増えて自己資本がマイナスになること）に陥りました。そこでメーンバンクは、金融庁の指導よろしく、事業再生計画書を要求し、有名コンサル会社を紹介しました。コンサル費用の数百万円は企業負担で、しかもその後の業績ははかばかしくありません。これは、いわば金融機関としてのアリバイ工作で、しかも。その費用を苦しんでいる企業に負担させるという図式です。
借入金返済もままならない企業に、さらに経費負担が重くのしかかります。「勝ち馬」ならまだしも「負け馬」からも搾り取る構えです。身から出たさびとはいえ、経営者としては傷口に塩をすり込まれる思いでしょう。
混迷するプレーヤーが似非（えせ）サポーターに足元をすくわれる同様のケースは金融に限らず、有名無実のコンサル会社や独り善がりの専門士業、節操のない補助金制度を押しつけられる行政現場などにも多見されます。こうした事案を見るたび、柳生家の家訓「小才は、縁に出会って縁に気づかず／中才は、縁に気づいて縁を生かさず／大才は、袖すれ合うた縁をも活かす」を思い出します。
主役たるプレーヤー諸兄には「本物に気づかず、偽物に振り回される愚を犯すなかれ」という教訓をかみしめてもらいたいと、つくづく思うのです。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１６年１月２４日）寄稿記事へのリンク
「経営の腑」第４３５号<通算７５０号>（２０２５年１１月７日）
望ましい経営結果のために ～真のプロセス活用を～
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３４回目 ２０１６年５月１５日）
「経営は結果」とよく言われます。大方ご異論はないでしょうが、念のため私なりに整理したいと思います。
経営の「結果」とは、次の２点に集約できます。一つは「お客さま・市場に必要とされる」こと、もう一つは「事業を継続する」ことです。前者は事業経営の本質である「お客さまの要求を満たす」の評価結果ですし、後者はその実現の絶対条件です。
後者については、さらに多くの必要条件があり、その筆頭が黒字化です。赤字の垂れ流しでは経営が行き詰まり、「お客さまの要求」に応え続けられなくなりますので、いわずもがなです。
また、経営者としては、獲得付加価値（会社が自由に使えるお金）を社員や取引先を含めた関係者へ適正に配分する心構えも大事です。いずれ、適正な利益を獲得しつつ、社員はじめ関係者との良好な関係を維持することで事業経営は継続できます。そして、望ましい「結果」は、単に前のめりに求めても得られず、そこには正しい「プロセス」が欠かせないことを忘れてはなりません。
ところで、ロングヒット商品の生みの親として多くの実績を持つ梅澤伸嘉という人がいます。梅澤氏は皆さま良くご存じの、３０年以上売れ続けている「禁煙パイポ」「カビキラー」「固めるテンプル」「トニックシャンプー」、最近では「Ｒ―１」などに関わり、まさに「結果」を出し続けている方です。
その梅澤方式の特徴は、独特のプロセスを踏むことにより、確実に「未充足の強い潜在的ニーズを顕在化させる」やり方にあります。
梅澤氏はこれで初めて、収益性が高くかつ長期的な収益源を持つことができると述べています。いわゆる差別化とか優位性の次元ではなく、「独自化」が必要で、これが「競争のない市場獲得」につながるというのです。
こうした「独自化」、いわば立ち位置を「別物レベル」とする在り方は、ソフト的な分野にも共通します。
例えば、いつも本欄で引き合いに出す「社長の教祖」とよばれた一倉定氏の卓越した経営指導もその一つです。業界的には経営コンサルタントと一くくりにされますが、誤解を恐れずにいえば、一倉式は「事業経営の困りごとをそれぞれの会社ごとに本質的に解決する」全体最適です。
企業とのミスマッチが頻発する他の一般コンサルは「自分の得意・専門分野を切り売りする」部分最適にすぎません。当然そこに圧倒的差異（別物レベル）が存在するのも無理からぬことです。
かつてソニーで盛田昭夫・井深大の両トップに仕え、人事畑にありながら、事業会計の在り方に疑問を感じ、独自の理論を構築した西順一郎氏も、管理会計のくくりの中で、付加価値ベースに会計要素で思考する独自（別物）システムをつくりました。この西方式は、以来４０年近くにわたって経営感覚養成ツールとして、本来は本家本元であるべき全国の会計事務所で重用されています。
２００１年に邦訳され近年コミック本にもなった世界的ベストセラー「ザ・ゴール」のゴールドラット氏も、原価計算の矛盾にメスを入れ、製造業を中心とした企業が納得できる管理会計プロセスを提唱し、多くの経営者の共感を得ました。しかし、その後自社にそれを活用されている社長が少ないのは残念です。財務会計・管理会計という大きなうねりに翻弄（ほんろう）され、ザ・ゴールを「別物」と深く理解されない経営者が多いためと思われます。
ちなみに、私自身のＳフレームは、一倉式をはじめとした別物レベルを踏まえてプロセスを構築し実践した結果、関与後に営業利益が１桁増えたＭ社、一気に債務超過解消したＣ社やＫ社、経常利益率が数パーセントから十数パーセントに向上したＨ社など、各社長が忠実に率先実行された先では例外なく業績向上に至っています。こうした事実を、偶然の産物、もしくはよその自慢話としてではなく、必然の物的証拠と捉えるべきでしょう。
経営トップには、正しいプロセスを踏んで望ましい結果に導く「本物・別物」が存在するという真理を受け入れ、真摯（しんし）に活用してほしいと切に願うのです。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１６年５月１５日）寄稿記事へのリンク
